Executivo defende que valor de uma aquisição nasce depois da assinatura do contrato e resume lições de gestão aprendidas em negócios que vão de tecnologia a alimentos
O executivo Eduardo Lacet, CEO da CLEAM Capital, afirma que a parte realmente importante de um processo de M&A — sigla para fusões e aquisições de empresas — começa apenas no dia seguinte ao anúncio da operação. Segundo ele, comprar uma empresa é fácil de explicar e difícil de executar bem: assina-se o contrato, o dinheiro muda de mãos e a notícia é divulgada, mas tudo isso é apenas o começo de um trabalho de integração e reconstrução que define se a aquisição vai gerar ou destruir valor.
Depois de conduzir operações em setores tão distintos quanto tecnologia, alimentos, educação e serviços, Lacet diz ter aprendido que não existe fórmula mágica de administração que possa ser replicada de empresa em empresa. Para ele, negócios de tecnologia e software vivem da velocidade de decisão e da capacidade de adaptação, enquanto uma indústria de alimentos exige outro tipo de raciocínio, centrado em produção, estoque, logística, matéria-prima e eficiência operacional. O que muda não são os princípios, mas a forma de aplicá-los.
O executivo explica que alguns fundamentos permanecem independentemente do segmento, como disciplina financeira, meritocracia, foco no cliente e qualificação dos times. A lição central, segundo ele, é que o gestor precisa adaptar seu método à empresa, e não o contrário. Em sua avaliação, chegar ao novo negócio impondo um manual pronto é a receita mais rápida para destruir valor que o comprador nem sabia que existia. Por isso, defende humildade para aprender as particularidades de cada operação.
Outra mudança marcante em sua trajetória foi aprender a delegar. Lacet conta que, no início da carreira, tinha mentalidade mais empreendedora e queria estar próximo de todas as decisões, entendendo cada área em profundidade para resolver tudo com as próprias mãos. O trabalho com fusões e aquisições mostrou, segundo suas palavras, que empresas maiores não se constroem assim. O ponto-chave foi deixar de querer ser indispensável para construir organizações que não dependam dele, com valor dado a governança, processos, indicadores e, sobretudo, à colocação das pessoas certas nos lugares certos.
Hoje, diz o executivo, pensa muito mais em formar líderes e construir sistemas do que em centralizar decisões. Ele também aprendeu a resistir ao impulso de transformar tudo o que acompanha esses negócios. Reconhece que há uma grande vontade de modernizar tudo e arregaçar as mangas ao adquirir uma empresa, e que esse impulso funciona como um bom motor, mas pode levar a falhas. Em sua visão, uma boa aquisição não começa tentando consertar tudo, e sim sabendo o que não pode ser destruído.
Ao assumir uma nova operação, a primeira busca de Lacet é entender onde a empresa realmente gera valor e onde esse valor está sendo perdido. Esse diagnóstico passa por observar três dimensões ao mesmo tempo: pessoas, geração de caixa e clientes. As perguntas que orientam esse trabalho incluem quem conduz de fato a operação, quais clientes e produtos sustentam o negócio e onde estão os gargalos que travam crescimento e rentabilidade. Ele alerta que entrar em um setor novo acreditando que já tem todas as respostas é perigoso e arrogante, já que a experiência ajuda a fazer perguntas melhores, mas não substitui o conhecimento de quem vive aquele negócio há décadas.
Nesses casos, define ele, sua função tem sido combinar o conhecimento técnico de quem já estava na operação com a disciplina de gestão e de alocação de capital que desenvolveu aquisição após aquisição. Lacet também observa que um bom líder aparece claramente nos momentos de transição e desafio, e não nos períodos de estabilidade. Toda mudança traz dúvida, pressão e insegurança, e é justamente nesse cenário que se vê quem assume responsabilidade, quem protege a equipe, quem traz solução e quem mantém o foco no negócio mesmo sob incerteza.
Depois de conhecer negócios tão distintos entre si, o executivo chegou à conclusão de que os problemas fundamentais são surpreendentemente parecidos. Quase toda empresa enfrenta os mesmos cinco desafios: atrair e manter boas pessoas, vender mais e melhor, controlar custos, transformar resultado em caixa e definir prioridades. O setor muda, o produto muda, o cliente muda, mas essas questões permanecem. Existe ainda um sexto desafio, considerado por ele o mais decisivo de todos: a execução, ou seja, a capacidade de transformar estratégia em ação concreta, com responsáveis definidos, resultados medidos e correções rápidas de rota quando algo não funciona.
Para Lacet, adaptabilidade não é mudar de opinião a cada semana. É manter princípios muito claros e, ao mesmo tempo, ter a flexibilidade de trocar de caminho quando a realidade mostra uma rota melhor até o mesmo objetivo. Uma coisa sem a outra, segundo ele, não funciona e vira apenas oportunismo travestido de agilidade. Na avaliação do executivo, o trabalho com fusões e aquisições ensinou muito menos sobre comprar empresas do que ele esperava — e muito mais sobre pessoas, liderança e a capacidade de continuar aprendendo.
