Especialista alerta que o crescimento é a sala em que o fundador de startup nunca entrou
O especialista em crescimento João Gonçalves defende, em coluna de opinião, que o momento em que uma startup finalmente faz seu produto funcionar inaugura um desafio para o qual a maioria dos fundadores não está preparada. Quando os usuários voltam, a retenção se sustenta e alguém paga sem que ninguém precise convencer, o fundador costuma concluir que alcançou o encaixe entre produto e mercado, o chamado Product Market Fit, que designa o ponto em que a oferta encontra uma demanda consistente. Logo em seguida, porém, surge a pergunta que estraga a festa: como fazer a empresa crescer.
Segundo o autor, que afirma ter passado mais de 15 anos trabalhando com crescimento, tanto como executivo quanto ao lado de fundadores que entravam nessa área pela primeira vez, o perfil de quem chega a esse ponto quase sempre é o de alguém que conhece o próprio negócio melhor do que ninguém. Essa pessoa passou anos entendendo o cliente, ajustando o produto e resolvendo o problema que a empresa existe para resolver. Marketing e Growth, a área dedicada ao crescimento acelerado, é outra sala, e o fundador nunca entrou nela.
Não se trata, explica, de falta de inteligência nem de vontade, mas de uma constatação simples: a competência não se transfere. Saber o que o cliente precisa não é o mesmo que saber quanto custa trazer o próximo cliente, tampouco em que ordem se constrói uma máquina capaz de trazer mil.
Dentro dessa sala, segundo a coluna, há pelo menos quatro elementos que ninguém avisa que estão lá. O primeiro é a comunicação, que não envolve logotipo nem paleta de cores, mas sim uma proposta de valor simples e clara, que responde ao problema de quem compra e que qualquer pessoa entende na primeira leitura. Sem isso, cada real investido em mídia trabalha contra a empresa.
O segundo é a estratégia: decidir onde jogar, contra quem, por qual porta entrar e o que deixar de fazer. É o chamado go to market, a estratégia de entrada no mercado, e é a parte que mais se confunde com execução. Muitos fundadores saltam direto para a pergunta sobre qual canal testar primeiro sem ter decidido para quem estão vendendo e por que motivo esse alguém trocaria o que já usa. Canal sem posicionamento, resume o texto, é dinheiro comprando ruído.
O terceiro elemento é o time, e é nele que a sala mudou mais depressa. O time que a função pedia há três anos não é o que pede hoje: agora é menor, mais próximo do fundador, apoiado em automação e em inteligência artificial nos lugares certos, com uma pessoa-pivô que cobre o que antes eram três funções. Quem contrata com o organograma de 2023 monta uma estrutura cara para um problema que já não existe.
O quarto é a conta: canais, CAC (o custo de aquisição de cliente), payback (o prazo de retorno do investimento), margem e o mesmo olhar aplicado à rodada seguinte. Os unit economics, ou seja, a economia por unidade do negócio, não são um slide para o conselho, e sim a diferença entre escalar e queimar dinheiro. O que se constrói agora, avisa o autor, é o que será auditado dali a doze meses por um investidor que fará a segunda pergunta, a que vem depois da apresentação, e que não se contenta com a primeira resposta.
A coluna destaca ainda uma inversão estranha de comportamento. O fundador que nunca levantou dinheiro procura ajuda, contrata, pergunta, pede apresentações, lê tudo e encontra alguém que já fez aquilo. Ao chegar à Série A, quando o produto já validado atrai investimento de maior porte, e perceber que precisará escalar a cultura sem quebrá-la, procura ajuda de novo, pela mesma razão dita em voz alta: nunca fez aquilo. Em Marketing e Growth, o mesmo fundador faz o contrário, delega por inteiro e para de olhar. O risco não vem de não saber, mas de não saber e negligenciar.
Os custos desse erro não são baixos, segundo o texto. Um ano perdido em canais que não fecham a conta pode significar não levantar a rodada seguinte, levantar capital em condições piores e diluir muito mais, inclusive o próprio fundador, demitir um time montado grande demais ou ser ultrapassado por um concorrente mais ágil, que não tinha produto melhor, mas tinha distribuição melhor.
O autor relata casos que acompanhou de perto: uma startup do setor imobiliário que sabia tudo sobre o seu mercado e quase nada sobre como falar com ele, uma empresa de tecnologia com um produto forte e uma promessa que ninguém entendia em três minutos, e uma operação que crescia bem, mas não conseguia explicar, com números, por que crescia. Nenhuma delas tinha problema de esforço, todas estavam aprendendo a sala enquanto pagavam por ela.
Na visão do especialista, essa sala tem chão firme e pântano, e de fora os dois parecem iguais. Há caminhos em que se anda rápido e lugares em que se afunda durante seis meses sem perceber que está afundando. A diferença entre um e outro raramente é talento, e sim saber onde pisar porque já pisou antes. Como não existem cofundadores de Growth, essa sala se atravessa melhor acompanhado, não por ser difícil, mas por ser cara.
Na prática, o conselho para quem acabou de encontrar o encaixe entre produto e mercado é não correr para contratar nas próximas semanas, e sim tratar o crescimento como tratou a primeira rodada de investimento: uma competência que ainda não se tem e que será preciso adquirir, não uma função que se entrega e se esquece. A recomendação final é escrever a lista do que não se sabe, porque ela é mais curta do que parece e é ela que decide o resto. A coluna encerra com uma provocação que resume o alerta: de todos os riscos que o fundador cobre com cuidado na empresa, qual é o único que ele carrega sem olhar.
